本文內容根據上海醫藥集團股份有限公司信息中心主任邵揚先生的專訪整理
過去二十年，醫藥行業的數字化進程經歷了從外圍輔助到核心驅動的深刻變革。早期，數字化主要體現在內部管理的自動化和營銷的初步線上化。而近十年的突破則源于大數據、人工智能和云計算技術的融合，徹底重塑了行業全鏈條……
在研發端，AI加速了靶點發現和化合物篩選，虛擬臨床試驗成為可能；在生產端，工業4.0實現了智能化與柔性生產；在營銷端，大數據精準洞察醫患需求，數字化平臺成為主要溝通渠道；在患者服務方面，可穿戴設備、遠程診療和電子病歷推動了慢病管理和個性化治療的飛躍。如今，醫藥行業正從傳統的“制藥+銷售”模式，轉向一個以數據為核心、以患者為中心的精準化、高效化生態體系。
與其他行業不同，在強監管、重質量的醫藥行業，數字化轉型不僅是技術升級，更是一場與合規性、效率和人性的復雜博弈。2005-2025，在CIO發展中心快速發展的20載中，也帶領廣大IT同仁走進30余家藥企學習先進經驗，其中上海醫藥集團股份有限公司的數字化建設倍受關注，于是在2016年4月，眾位嘉賓一同走進上藥信誼，探訪其數字化轉型之路。
邵揚 上海醫藥集團股份有限公司 信息中心主任
9年時間轉瞬即逝，值此CIO發展中心成立20周年之際，我們特別策劃發起“數字化的二十年激蕩與未來前瞻”專題訪談，再度回訪老朋友。本期嘉賓為上海醫藥集團股份有限公司（以下簡稱“上藥”）信息中心主任邵揚，在本次深度對話中，邵揚回顧了上藥過去十幾年IT戰略的演變，并深入解讀了醫藥行業數字化建設的獨特挑戰與思考。
回顧上藥的數字化之路，邵揚將其分為三大階段，第一階段為起步階段，上藥在2010年重組上市后，開始系統性推進集團信息化建設。這一階段主要完成了基礎系統搭建，如統一財務核算、人力資源系統等；第二階段為規劃驅動階段，2014年，上藥發布第一版信息化五年規劃，明確了數字化與集團戰略的緊密結合。2019年啟動的2.0規劃進一步強化了業務與技術的協同；第三階段為迭代閉環階段，通過“規劃-建設-評估-再規劃”的螺旋式上升模式，上藥實現了數字化能力的持續迭代。
邵揚強調：“一張藍圖畫到底，是上藥數字化建設的主脈絡。”
上藥集團的數字化轉型核心特色在于，將其深厚的醫藥流通底蘊與前沿技術深度融合，打造了以“智慧供應鏈”為中樞神經的產業協同生態。它并非孤立地應用技術，而是依托物聯網、大數據與自動化，將SPD等創新服務模式深度嵌入醫院，實現了藥品從出廠到臨床的端到端精準管理與效率革命。這一強健的數字化供應鏈不僅鞏固了其傳統流通優勢，更反向驅動了研發、生產、營銷等全產業鏈的升級與無縫銜接，構筑了難以復制的核心競爭力。
值得我們思考的是與互聯網行業頻繁的顛覆性變革不同，醫藥行業的數字化更注重穩健性，并且醫藥行業的數字化呈現出高度嚴謹性、強監管性與全鏈條協同的特性。它并非單一環節的技術升級，而是貫穿研發、臨床、生產、流通及患者服務的全價值鏈重塑。“藥企是抗周期行業，核心是‘讓藥等人，而不是人等藥’，數字化必須服務于這一目標。”邵揚表示。
在法規剛性要求層面，流通環節的GSP法規明確要求使用信息化工具管理，而生產和研發環節的GMP、GCP法規則長期未強制數字化，導致這些領域轉型較慢。另外在效率與風險的平衡上，“合規甚至比效率更重要，”邵揚指出，“藥企數字化必須優先考慮風險控制。”還有一點不容忽視，那就是人性化挑戰：在銷售與研發環節，系統推行常面臨“反人性”阻力。例如，銷售代表不愿使用CRM系統，科學家反感被項目管理工具考核。
對此邵揚認為，數字化成功的關鍵在于“分辨剛需與偽需求”，找到業務管理者與執行者的平衡點。
上藥作為一家全產業鏈企業，數字化覆蓋研發、生產、銷售、流通四大板塊，期間所面臨的挑戰更是不言而喻的：首先在流通與銷售環節，數字化程度相對最高，核心是通過ERP、WMS等系統提升供應鏈效率。但銷售端的CRM和獎金計算仍是痛點，“規則變化太快，IT難以跟上”。在生產與研發環節，生產環節因工藝穩定性要求，不敢輕易數字化，研發環節則因不確定性高而啟動最晚。上藥的策略是“由外而內”，先通過CRO公司反推自有研發系統的建設，并從集團管控視角逐步切入項目可視化。在數據治理方面，面對系統孤島和數據整合難題，上藥采用“以用促建”策略——以業務場景驅動數據治理，通過“小步快跑”避免理想化的大數據平臺陷阱。“雖然可能翻燒餅，但這是成本最低、最可見效的方式。”邵揚總結道。
在眾多業內人士看來，藥企數據治理的根本重要性在于，它是連接合規生存與創新效率的戰略基石。在強監管環境下，缺乏符合相關原則和要求的可靠數據，新藥研發可能無法通過審評，生產體系面臨嚴重違規風險，數據完整性本身就是企業的生命線。超越合規，高質量、可互操作的數據更是驅動AI研發、優化真實世界研究、實現精準營銷和個性化服務的核心燃料，是將散落的數據孤島轉化為核心競爭力的必要過程，最終決定著藥企能否在數字化時代安全且領先地發展。
如今想要充分發揮數據的價值，其核心驅動力源于對海量數據的深度挖掘與合規應用，在人工智能、云計算等技術賦能下，加速藥物發現、優化生產工藝、實現精準診療。然而，這一過程必須嚴格遵循全球藥品監管法規，確保數據完整性與患者隱私安全，構建一個以患者為中心、數據驅動的高效、透明且可追溯的醫療健康新生態。
深入談及技術的影響，邵揚認為“云計算”可以算作過去20年來最具顛覆性的技術，它讓IT從底層設施中解放，更專注于業務賦能。而對于炙手可熱的AI，他則持謹慎樂觀態度，他認為雖然AI在翻譯、文檔撰寫等環節已產生經濟價值，但在核心研發領域仍局限為輔助工具。AI必須融入現有業務體系而非“體外循環”，才能真正發揮價值。
客觀來說，技術的快速發展、快速變化的市場環境、日益復雜的需求，對數字化負責人提出了更高的要求，藥企CIO必須從根本上轉變角色，從傳統的技術支持者進化為“數字化戰略的共創者”與“數據價值的賦能者”。其核心行動路徑是：必須將“合規與安全”視為一切創新的基石，主動構建符合GxP的數據治理體系，確保數據的完整性與可靠性。
在此基礎上，還要打通研發、生產、營銷到患者服務的全鏈路數據孤島，推動數據的統一、標準化與互聯互通，從而為AI制藥、真實世界研究等創新場景提供高質量“燃料”。此外CIO應聚焦業務價值，以敏捷迭代的方式推動技術賦能，與業務部門共同探索數字化療法、個性化患者服務等新增長點，驅動企業從“制藥商”向“健康解決方案提供者”的戰略轉型。
作為從業多年的IT老兵，邵揚還談到了CIO們在推動數字化時應當關注的三個核心：
建立長期信任：“IT的價值不在于IT自己喊，而在業務伙伴認。”必須深入理解業務邏輯，成為解決問題的伙伴。
扮演橋梁角色：甲方IT的核心能力不是自研，而是甄選外部技術與業務需求匹配，成為“挑扁擔的人”。
避免頻繁顛覆：團隊穩定性與規劃延續性至關重要，“翻燒餅式推倒重來是最大的浪費”。所謂的顛覆很有可能導致得不償失。
在本次深度對話中，讓我們再一次感受到醫藥行業的數字化是一場馬拉松而非沖刺。在合規與創新、效率與風險、管控與人性之間找到平衡，是這場變革的核心。正如邵揚所言：“有些情況下，冒進并非是最佳選擇，穩一點，才能長期走下來。數字化真正的成功，是系統被用起來，而不是被廢棄的建筑，供人圍觀。”
