過去這十年，中國零售業發生了翻天覆地的變化，新興業態不斷出現、新零售發展迅速。伴隨著數字化轉型浪潮的席卷而來，諸多連鎖品牌開始進入到大眾的視線當中。
毫無疑問，鍋圈是過去三年預制菜領域跑出來的最大黑馬。截至2022年，旗下鍋圈食匯全國簽約門店數突破1萬家，“快”是很多人對鍋圈食匯的印象，作為在短期內迅速解鎖萬店規模的連鎖品牌，鍋圈的數字化有哪些值得借鑒的經驗？
王振杰 鍋圈信息化負責人
本期文章小編特別專訪鍋圈信息技術負責人王振杰，并整理成文，期望能為各位所在企業的數字化帶來一些啟發。
憶往昔，談到過去十年消費品行業的巨大變化，王振杰談到在2013年時，最火熱的當屬“電商”，恰好當時他在阿里任職，那時的阿里剛剛進行O2O的建設。也是在這一時間階段，“新零售”逐漸火熱起來，隨之而來的就是各種商業模式的變革。
從電商的角度來看，為什么電商會尋求下沉市場的機會，其中一個重要的原因就是電商流量達到一個峰值，需要尋找未來新的業務增長點進行量級的擴張。當時電商領域一個主要的考核指標就是GMV，很多其他領域也是如此。傳統企業更加看重利潤、收益、交易規模，因此當交易規模達到一定瓶頸后，企業就會思考如何去擴展整個電商平臺的交易規模，所能采取的方式就是渠道下沉。
除了GMV，電商企業所看重另一個指標就是電商的滲透率（即線上化率），有了這一指標，就能夠與整個市場的盤子進行對比，電商滲透率低，就做大滲透率，就要將視角瞄準向線下的零售。但一個擺在眼前的問題就是線下更加趨利，區域也比較看重短期的利益，所以當時的做法就是通過線上迅速給線下灌流量，這樣一來，線下的盤子也會越來越大，最終實現線上與線下的完美結合。
如果基于業務規模達到一定峰值，尋求擴張的角度來看，線上與線下的商業邏輯是一致的，一店到一城，再到一省，幾個省，不斷發展，線上看線下，線下看線上，這就是十年間，推動整個行業持續發展的重要因素。
這里也有一個案例作以分享，曾經有一個品牌的自行車，早期只是通過代理商進行銷售，沒有線上的渠道，后來采用線上下單，門店提貨的模式，銷量大增。自行車（山地、公路等）這種商品，需要線下門店可以進行調試，來保證消費者的體驗，這是當時線上所無法實現的，因此線上帶來訂單，線下來做體驗和調試，是一種非常好的模式。
當然線上線下相結合有很多玩法，核心是雙方的利益交換，第一步就是要讓線下看到線上的流量與優勢，打破買賣的時空限制。第二步就是獲得數據，有了數據以后，便可以強化門店對于訂單、庫存、會員的管理。第三步便可以根據會員的類別和屬性，進行全渠道營銷，或者是精準的會員營銷，給會員推送他最感興趣的內容，推薦消費門店和周邊優惠等等，這樣一來整體的帶動作用是巨大的。反過來通過收集這些信息，又能指導企業的生產和銷售，何樂而不為？
鍋圈也是如此，期望通過數字化的方式，來為門店的經營和管控賦能，降低門店的經營門檻，最終實現降本增效。鍋圈的老板有著30多年的餐飲從業經驗，早期也做過夜市、小板凳火鍋等to c的餐飲門店。20多年前因為顧客在點單后，紙質單子容易丟失，所以開始通過PDA來幫助店鋪提升點單效率。這也是鍋圈數字化的開端。總體來說，鍋圈的信息化不論是投入還是領導的重視程度都是超前的，而且大部分系統都是通過自研的方式搭建，王振杰也特別強調經過實踐的沉淀，未來鍋圈在物流倉儲領域的技術方案或許會對外賦能，在有效降低自身成本的同時，為其他企業的發展提供力所能及的幫助。
當然在鍋圈進行數字化的過程中，并非一帆風順，也踩了無數坑，走了不少彎路。數字化作為一把手工程，既涉及到企業的最高領導，同時也涉及到數字化負責人，企業領導需要給到預算的支持，而數字化負責人則需要組建團隊，制定數字化的計劃，如果規劃出現問題，那么在后續的迭代上，也是非常困難的，甚至會帶來直接的經濟損失。
鍋圈在近幾年的發展極快，數字化為鍋圈的快速擴張提供了有力的支撐，從訂貨到活動、采購、與工廠之間的對接、倉儲、物流等環節，沒有數字化系統是無法管理的，而且鍋圈的SKU達到十幾萬個，靠人來管理是不現實的，數字化發揮著不可或缺的作用。
談及最大的挑戰，王振杰認為是“管理思維”的延伸，這是企業數字化最大的難點。作為一把手工程，沒有管理思維的數字化是難以落地的，如果太過看重管理思維，那么又無法為一線員工賦能，這是一個極難解決的矛盾，因此企業在推行數字化時，不妨先改善管理思維。過去的商業是圍繞需求展開的，滿足需求就能使企業活得很好，發展到今天，IT部門要做的是賦能，使業務部門更好地匹配用戶的需求，而不是達成一個目標后，數字化建設戛然而止。
這里不妨參考互聯網企業的一種思考模式，就是要清楚的知道未來5-10年所在行業的發展趨勢與終局。因此作為數字化負責人，可以從兩個層面進行思考，一個是場景，另一個就是終局。與企業中其他管理者相比較，數字化負責人本身就是搭建框架的人，要成為設計者，而不是搬磚的人。所以數字化負責人一定要對所在行業10年內的終局進行預判，從而采取相應措施。另外一個需要思考的點就是場景，數字化負責人要明確客戶的使用場景，以及日常的消費習慣，從而進行需求的挖掘，并搭建合適的數字化框架，這是一個數字化負責人所必須具備的技能。
立足數字化的發展歷程，最早的系統化，解決的是紙質填寫的問題，減少人工操作帶來的失誤；進而進行數字化，將企業內的方方面面轉化成數據，有了數據以后，用來指導決策，調整企業經營中不合理的部分；第三階段也就是智能化，有了相應的參數，不需人工參與，由系統和設備自行進行處理，保證生產的正常進行，智能化或許才是數字化的重點，當企業真正實現智能化以后，或許才能從根本上提升企業的效率。
在推進數字化的過程中，一點要注意的一點就是切忌管理的隨意性，如果企業的管理者不具備管理思維，且因為沒有參照企業而進行隨意的管理，這對于企業的發展是非常不利的。當前鍋圈在物流倉儲領域的數字化建設已經完成過半，當談及鍋圈未來數字化建設的重心時，王振杰表示鍋圈將致力于實現智能化的目標，并通過數據反饋來持續進行決策的優化，未來或許還將進一步挖掘像AIGC這一類新技術所能帶來的機會。
最后王振杰談到，智能化決策不但能夠提升企業的響應效率，同時也有效減少了部門之間無用的溝通與扯皮，因此如何結合企業自身實際情況實現智能化，這是值得每個企業去深入探索的……
